теория и практика бизнеса

Функциональный подход к управлению и его минусы

Преобладающее число современных компаний созданы по функциональному либо иерархическому принципу.
Функциональный подход к управлению и его минусы

Начало ХХ в. характеризовалось бурным развитием крупномасштабного промышленного производства и требовало соответствующего уровня управления. Именно в этот период талантливый американский инженер Ф.У. Тейлор разработал свой знаменитый технократический подход, основанный на разделении и специализации труда.

Идеи Тейлора и функциональный подход

В результате применения этого подхода за счет расчленения выполняемой работы на отдельные простейшие функциональные составляющие и рационального распределения усилий многократно увеличилась производительность труда. Чем крупнее предприятие, тем уже специализация отдельного работника и больше функциональных составляющих, на которые разделена деятельность. Это правило распространяется не только на производственные предприятия, но и на сферу услуг.

По функциональному принципу Тейлор предложил создавать и организационную структуру предприятия, функциональными блоками которой традиционно являются отделы производства маркетинга (сбыта) и финансов. Эта структура имела множество плюсов: стимулировала приобретение профессиональной специализации, упрощала управление, уменьшала потребление материальных ресурсов, улучшала координацию работ, давала полновластие функционерам (руководителям подразделений).

Научный подход к управлению, введенный Ф.У.Тейлором, является наилучшим выражением данной концепции. Используя хронометраж труда, он добился многократного увеличения производительности труда за счет его горизонтального разделения, специализации и рационального распределения сил сотрудника в течение всего рабочего процесса. По мнению Тейлора, всем этим на предприятии должны заниматься управляющие. Следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Файоль и теория администрирования

Наряду с Тейлором к таким же выводам пришел и французский инженер Анри Файоль, который считается родоначальником теории администрирования. Он рассматривал менеджмент как совокупность универсальных правил, которым можно научить при условии правильного определения. А. Файоль разработал всемирно известные 14 принципов администрирования, первый из которых касается разделения труда и носит название «Принцип разделения труда с целью выполнения работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях».

Вебер и бюрократия

Немецкий инженер Макс Вебер, автор термина и теории бюрократии, пошел дальше Тейлора и перенес функциональную специализацию на иерархию управления. Он считал, что бюрократия является наиболее эффективным способом управления сложными организациями, и утверждал, что она превосходит любой другой способ по точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Однако, как выяснилось позже, бюрократическая система имеет одну примечательную особенность: количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Это выяснил уже значительно позже известный английский историк С.Н. Паркинсон, занимаясь изучением работы разных государственных учреждений. Он привел статистические данные, полностью подтвердившие этот постулат, названный по имени автора законом Паркинсона.

Несмотря на то что идеи основоположников теории управления во многом подвергли сомнению наши современники, первые все-таки продолжают оказывать значительное влияние на организации во всем мире, большинство из которых построено по функциональной системе: сотрудники выполняют специализированные задачи. Это правило укоренилось глубоко, и лишь недавно в его правильности начали сомневаться.

На момент создания функционального подхода он полностью удовлетворял предприятия, которые в то время сами диктовали потребителям решения, касающиеся товаров и услуг и способов их продажи и доставки, т.к. у массовых производителей практически не было конкурентов. К тому же клиенты в основном не высказывали недовольства, поскольку не знали, что можно купить что-либо лучшее или альтернативное. Но сегодня производитель и клиент поменялись местами. Теперь потребитель диктует условия и требует товары, учитывающие его персональные потребности, удобные условия оплаты и график доставки, т.е. наступила эпоха индивидуального подхода, а не массового рынка. Появление Интернет и недорогих, легких в освоении технологий (следствия НТП) позволяют клиентам заявлять: «Сделайте так, как мы хотим, или мы сделаем это сами!»

Минусы функционального подхода

В таких условиях функциональный подход имеет много минусов.

Во-первых, подразделения заинтересованы в достижении собственных целей и решении своих задач, а не общих стремлений организации. Поскольку в удовлетворении клиента задействованы прямо или косвенно все функциональные подразделения, то они сосредотачиваются на своем отрезке работы, пытаясь получить от этого максимальную выгоду и одобрение непосредственного начальства, а потребности клиента отодвигают на второй план. Еще одна общая черта функциональных организаций состоит в разрушительной конкуренции между функциональными структурами, которая поощряется больше, чем борьба с внешними конкурентами компании. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственного отдела, с другой. В ресторанном бизнесе это конфликт между официантами и поварами. Если бы часть энергии, интеллекта и времени, затраченных на внутренние конфликты, была направлена на поиск способов улучшения ситуации в борьбе с внешними противниками, руководство организации непременно получило бы определенную выгоду.

Во-вторых, цепочка управления от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Это подавляет новаторство и творчество и способствует искажению данных. Обмен информацией в большинстве случаев затруднен в связи с чрезмерной приверженностью бюрократическим привычкам: сообщения поднимаются наверх и спускаются вниз по цепочке от одного начальника функционального отдела к другому, вместо того чтобы поступать непосредственно (оперативно) к нужному получателю. Это происходит вследствие множества причин, главным образом из-за недостатка доверия к сотрудникам других функциональных отделов и из-за страха подставить себя под удар или попасть в невыгодную ситуацию.

В-третьих, специализированные подразделения не реагируют на масштабные изменения внешней среды, а могут перестраиваться только в рамках своей внутренней деятельности. Проблема в функционально построенной организации состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не существует, потому что люди заботятся только о выполнении своей функции или о работе своего отдела, забывая про остальную деятельность, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Даже если эти масштабные преобразования внешней среды распознаются предприятиями с функциональным подходом, очень сложно на них быстро отреагировать. В условиях постоянных изменений, которым подвержен современный рынок, когда жизненный цикл продукции измеряется уже не годами, а месяцами, такие компании становятся неконкурентоспособными.

В-четвертых, в функциональных организациях очень высоки накладные расходы, вследствие того что компании берут естественный процесс, например выполнение заказов, и разбивают его на множество мелких частей, т.е. отдельных заданий для сотрудников функциональных отделов. Затем компании приходится нанимать аудиторов, диспетчеров, контролеров, сотрудников по внешним связям, инспекторов, менеджеров, координирующих работников, которые выполняют реальную работу — проверяют кредитоспособность, выбирают и отгружают товары и т.д. Получается, что прямые трудозатраты уменьшаются, но накладные расходы возрастают, и за реальную работу платят меньше, чем за бесконечную координацию. 

Читайте также:
Советы по управлению государством от китайского мыслителя и государственного деятеля Чжугэ Ляна.
Как быстро приспособиться к ускоряющимся изменениям во внешней среде фирмы.
Понятие CPIC и характеристика основных этапов цикла по улучшению качества работы фирмы.
Как описать деятельность компании по созданию стоимости с помощью контекстной диаграммы и карты бизнес-процессов.
Задачи проектирования, уровни разработки и требования к организационной структуре.
Как провести анализ субкультур, имеющихся в организации, и использовать их для ее целей.
Авторы делятся опытом внедрения системы бюджетирования на а ООО «Омсквинпром».
15:26
424
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...
НОВЫЕ СТАТЬИ
Работа с отзывами, как важный фактор повышения качества обслуживания клиентов
Цифровые технологии изменили бизнес: клиенту достаточно сделать пару кликов, чтобы найти цену пониже, выбор пошире, расположение поудобнее.
Функциональный подход к управлению и его минусы
Преобладающее число современных компаний созданы по функциональному либо иерархическому принципу.
Преимущества факторинга для поставщика
Факторинг — это выкуп дебиторской задолженности поставщика товаров (услуг) с принятием на себя обязанностей по их взысканию и риска неплатежа.
Основные виды факторинга
Факторинг — это новый финансовый механизм, относительно недавно появившийся на российском рынке. В основном им занимаются банки.
Типы клиентов в продажах
Для более эффективного взаимодействия с клиентами необходимо не только знать общие рекомендации, но и понимать типологию, особенности людей, с которыми мы взаимодействуем.
Факторы  качества обслуживания клиентов
​Можно выделить три фактора, которые имеют решающее значение для достижения успеха при работе с клиентами.
Рекламное сообщение: стратегия расширения границ
​Сегодня можно говорить о появлении новой стратегии рекламного воздействия, используемой во всем мире, — стратегии расширения границ рекламных сообщений.
КОММЕНТАРИИ
ВикТипы клиентов в продажах 21 день назад
А еще есть тип клиентов, которым фиг что продашь.
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
АртурЧто такое фундаментальный анализ? 2 месяца назад
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.