теория и практика бизнеса

Процесс управления изменениями в организации

Описание этапов процесса управления изменениями и советы по их организации.
Процесс управления изменениями в организации

Осознание необходимости изменений

Первый шаг, который нужно сделать, решив осуществить комплексную работу по изменению организации, — осознать необходимость такого процесса. Недооценивать этот шаг нельзя: руководитель предприятия должен не просто воскликнуть «Так жить нельзя!», а принять обдуманное решение. Его реализация потребует значительных усилий и от него, и от его подчиненных. На этом этапе полезно оценить, как много усилий и ресурсов целесообразно затратить. Многое зависит от масштаба предприятия. Понятно, что качество управления с долгосрочной точки зрения может существенно изменить его прибыль. Для некоторых предприятий это будет разница между нормальной работой и стагнацией. Для некоторых — просто дополнительные деньги. Так как решение принимает лично руководитель, то стоит учесть еще один аспект: повышение качества управления позволит лично ему избавиться от авральных методов работы, рутинной текучки и полнее себя реализовать, освободившись для представительских функций, стратегического управления, решения вопросов корпоративной политики.

Для того чтобы лучше оценить состояние дел, следует провести диагностику системы управления предприятием. Придется потратить на это какое-то время и небольшие деньги, но получить непредубежденную оценку сторонних специалистов и прояснить состояние дел. Есть статистические данные, подтверждающие, что чем более успешен менеджер, тем больше времени он уделяет решению стратегических вопросов и меньше — текущих. С другой стороны, такая статистика небезупречна: понятно, что успешные менеджеры руководят более масштабными предприятиями, а значит, доля стратегических решений и должна быть больше.

Итак, руководителю стало понятно, что нужно потратить некоторые усилия на оптимизацию системы управления.

Поддержка команды

Следующим шагом должно стать обеспечение поддержки своего окружения. Люди склонны сопротивляться любым переменам. К тому же сама работа по оптимизации системы управления требует от них значительных трудозатрат. Просто приказать принять участие в такой работе невозможно — это работа творческая. Нужно объяснить подчиненным, вовлеченным в работу, почему это нужно, в чем цель работы, а главное — убедить, что их мнение будет обязательно учтено. Возможность высказать свое мнение и, тем более, увидеть реализацию своего вклада в общую идею — сильный мотивирующий фактор для многих менеджеров.

Оценка функциональной полноты команды

Далее руководителю предстоит совершить крайне ответственный выбор, который во многом определяет успех реорганизации. Речь идет о методах реорганизации.

Первый вопрос, на который нужно дать ответ: имеются ли у членов управленческой команды все необходимые навыки и опыт? А именно: есть ли люди, которые на достаточном уровне владеют вопросами организации маркетинга, производства, финансов, работы с персоналом, а возможно, и других направлений работы? Сложность ситуации в том, что получить правильный ответ на этот вопрос очень непросто. Команда может быть функционально неполной и даже не замечать этого. Например, никому не придет в голову, что, кроме специалистов по продажам, нужен еще и специалист по маркетингу. Или рекламе. Или финансовый директор, многие годы занимающийся только вопросами ухода от налогов, искренне верит, что одного этого умения вполне достаточно. Или молодой перспективный сотрудник убежден, что сможет решать стратегические вопросы. А руководитель, не будучи профессионалом в узких областях, не в состоянии оценить своих подчиненных непосредственно. В такой ситуации стоит попытаться сравнить уровень оплаты и опыт ключевых членов команды с требованиями к аналогичным должностям на сходных предприятиях. Только ориентироваться следует не на средний уровень, а на лидеров.

Если есть явная функциональная неполнота управленческой команды, видимо, придется сначала найти и ввести в должность нужного сотрудника. Бессмысленно заниматься реорганизацией, например, финансовой службы, если финансового директора нет. В конце концов, управление осуществляется конкретными людьми и под них. Конечно, есть еще один путь — вырастить специалиста в своем коллективе. Но на это требуется время, и вы не застрахованы от неудачи. Поэтому для сколько-нибудь быстрых изменений этот путь явно не подходит. Тут следует вспомнить и еще об одном подводном камне: если команда функционально неполна, то могут возникнуть большие трудности с выбором достойного кандидата на должность. Следование за предприятиями-лидерами по формальным показателям успеха не обеспечивает. Наличие у кандидата опыта тоже не всегда может быть гарантией. Например, имея опыт работы в эффективной структуре, он не готов воссоздать те же методы работы на новом месте из-за отсутствия административного опыта, связанного с внедрением изменений. А подведение печального итога «не справился» потребует не менее полугода. Поэтому стоит заплатить за подбор специалиста рекрутинговому агентству. Один из сравнительно недавно появившихся способов подбора топ-менеджеров — проведение ассесмент-центра, на котором кандидаты в присутствии заказчика и психолога не только помогают оценить друг друга, но и проявляют свои личностные качества.

Привлечение сторонних консультантов

Итак, руководитель пришел к выводу, что команда функционально полна, и можно двигаться дальше. Следующий вопрос — делать ли самим или привлекать сторонних консультантов. Главный для большинства руководителей довод против привлечения консультантов — дороговизна их услуг. Вряд ли серьезная консалтинговая компания возьмется за оптимизацию системы управления предприятия меньше чем за несколько десятков тысяч долларов. Это вполне объяснимо — серьезных специалистов мало, и их время дорого, а работа на уровне общего управления всегда очень трудоемка.

Еще один аргумент, который приходилось слышать: «Мы сначала сами разберемся на уровне топ-менеджмента, а потом…» Потом захотят что-нибудь более конкретное и понятное — систему менеджмента качества или прописывание функций сверху вниз с внедрением автоматизированной системы. Этот подход разумен и часто эффективен. За исключением одного случая — когда нет уверенности в функциональной полноте команды. То есть если вы уверены, что у вас есть команда опытных и мобильных менеджеров, вы можете решить общеуправленческие проблемы сами. Важно только не забыть о них под валом текущих дел. Если же никаких объективных подтверждений того, что состав и уровень ваших менеджеров адекватен задаче, нет, — лучше не рисковать. Мне встречалась как минимум одна проведенная «своими силами» реорганизация, которая длилась год и закончилась полным провалом.

Выбор метода выработки оптимизации управления

Достичь похожих результатов можно многими путями. Например, можно планомерно следить за повышением компетентности менеджеров (путем обучения, привлечения новых сотрудников, развития кадрового резерва). Это эффективный, но долгий путь.

Можно ввести на предприятии систему менеджмента качества или внедрить ERP-систему, формализующую и автоматизирующую управленческие функции. Это особенно важно для крупных предприятий. К сожалению, такой подход рассчитан скорее на средние и нижние слои управления. Он мало дает на уровне топ-менеджмента, работа которого имеет творческий и труднопрогнозируемый характер. Но именно этот слой управления задает тот множитель, который может свести эффективность всего остального в минус. Или, наоборот, обеспечить мобильность и быстрое развитие предприятия.

Можно также скопировать технологию управления, применяемую успешным конкурентом, или воспользоваться зарубежным опытом. При создании нового предприятия это не самый плохой метод: вся система управления и отношений копируется целиком, под нее подбираются люди. Тогда никакая «российская специфика» не помешает предприятию эффективно работать. В случае действующего предприятия это нереально. Попытаться можно, но нужно быть морально готовым постепенно сменить половину сотрудников вплоть до рабочих. Понятно, что для крупного предприятия замена такого количества опытных кадров займет годы, в течение которых организацию будет лихорадить.

Можно скопировать систему управления частично, например, управление маркетингом или финансами. Это более реально, но также потребует усилий по притирке нового «куска» ко всему остальному. Поэтому тот путь, который наша компания выбрала для оптимизации управления предприятиями, — это выработка решений по необходимым изменениям внутри управленческой команды предприятия при участии консультантов. То есть интегрированный подход, во многом основанный на процессных методах консалтинга. При этом главным условием успеха мы считаем участие в разработке и внедрении изменений всей управленческой команды. Причем все основные процедуры выработки решений проходят сначала во взаимодействии с руководителем, потом с его ближайшим окружением, а завершаются в ходе групповой работы всей команды.

По материалам статьи: Подобный Д. "Умеренно мягкое" организационное изменение. Что нужно учесть? // Менеджмент сегодня, №5, 2002 г.

Читайте также:
Структура бизнеса по взысканию долгов, его текущее состояние и перспективы развития.
Как акционерам заставить топ-менеджеров действовать в интересах компании.
Кратко о концепции управления стоимостью фирмы и ее основных принципах.
Факторинг — это новый финансовый механизм, относительно недавно появившийся на российском рынке. В основном им занимаются банки.
Факторинг — это выкуп дебиторской задолженности поставщика товаров (услуг) с принятием на себя обязанностей по их взысканию и риска неплатежа.
12:49
218
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...
НОВЫЕ СТАТЬИ
Работа с отзывами, как важный фактор повышения качества обслуживания клиентов
Цифровые технологии изменили бизнес: клиенту достаточно сделать пару кликов, чтобы найти цену пониже, выбор пошире, расположение поудобнее.
Функциональный подход к управлению и его минусы
Преобладающее число современных компаний созданы по функциональному либо иерархическому принципу.
Преимущества факторинга для поставщика
Факторинг — это выкуп дебиторской задолженности поставщика товаров (услуг) с принятием на себя обязанностей по их взысканию и риска неплатежа.
Основные виды факторинга
Факторинг — это новый финансовый механизм, относительно недавно появившийся на российском рынке. В основном им занимаются банки.
Типы клиентов в продажах
Для более эффективного взаимодействия с клиентами необходимо не только знать общие рекомендации, но и понимать типологию, особенности людей, с которыми мы взаимодействуем.
Факторы  качества обслуживания клиентов
​Можно выделить три фактора, которые имеют решающее значение для достижения успеха при работе с клиентами.
Рекламное сообщение: стратегия расширения границ
​Сегодня можно говорить о появлении новой стратегии рекламного воздействия, используемой во всем мире, — стратегии расширения границ рекламных сообщений.
КОММЕНТАРИИ
ВикТипы клиентов в продажах 21 день назад
А еще есть тип клиентов, которым фиг что продашь.
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
АртурЧто такое фундаментальный анализ? 2 месяца назад
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.