Контакт-центр (далее - КЦ), как и отделения, продолжает оставаться одним из самых востребованных каналов обслуживания клиентов. КЦ в банке, как правило, осуществляет активную дистанционную поддержку как по телефону, так и в формате обмена электронными сообщениями, имеет круглосуточный режим работы и применяет систему Interactive Voice Response (далее - IVR). Подобные особенности обслуживания накладывают обязательства по особому контролю не только показателей качества работы операторов, но и показателей доступности КЦ.

Для оценки качества обслуживания клиентов операторами целесообразно применение комбинированного показателя качества, состоящего из нескольких методов оценки. 

Опрос клиентов

Здесь можно рекомендовать описанный ранее инструмент учета поступающих от клиентов отзывов на работу сотрудников и замер CSI (индекс удовлетворенности потребителей). Опрос клиентов нужно проводить сразу после завершения консультации, используя систему IVR или рассылая клиентам СМС-сообщения.

Оценка затрат клиентов на взаимодействие с банком

Нелишним будет организовать ежемесячный замер показателей First Call Resolution, который позволяет рассчитать процент обращений клиентов, чья проблема была решена с первого раза, и CustomerEffortScore (далее - CES), который определяет количество усилий, затрачиваемых клиентами на взаимодействие с банком для решения своего вопроса.

Метод тайного покупателя

Метод тайного покупателя Mystery Calling (далее - МС) можно применять, но такой подход будет менее эффективен, чем прослушивание записей разговоров операторов с настоящими клиентами. В процессе прослушивания оценщик может в спокойном режиме не только заполнить чек-лист проверки, но и отметить все дополнительные нюансы, требующие внимания с позиции качества обслуживания. А метод МС уместно использовать в том случае, когда есть потребность сравнить показатели обслуживания собственного КЦ с результатами конкурентов.

Проведение проверок по единому оценочному листу в контакт-центре нескольких банков позволит объективно определить место кредитной организации в рейтинге и сделать соответствующие выводы.

Проверка квалификации сотрудников

Отдельное внимание следует уделить компетентности сотрудников КЦ. В банках, особенно крупных, ежедневно происходят изменения. В большинстве случаев клиенты для уточнения новой информации обращаются именно в контакт-центре, поэтому сотрудники должны своевременно проходить обучение и обладать актуальной информацией. Для этого необходимо организовать периодическое тестирование сотрудников и ежедневные небольшие экспресс-опросы для оценки знаний о последних изменениях.

Service Level

Еще о важности оценки параметров доступности КЦ. Начинать следует с замера самого популярного показателя – Service Level (далее - SL), который представляет собой процент ответов на звонки в определенный временной интервал. Многие банки придерживаются общепринятого стандарта SL = 80 / 20, при котором на 80% вызовов должны ответить в течение первых 20 секунд с начала соединения.

Процент потерянных вызовов

Не менее важным показателем сервиса в контакт-центре является LostCallResolution, который отражает количество клиентов, не дождавшихся ответа оператора, другими словами - процент потерянных вызовов. На постоянной основе стоит контролировать и такие показатели, как количество контактов на оператора, среднее время обработки звонка, количество переключений, процент ошибочных переключений. При использовании системы IVR на входящем потоке необходимо обращать внимание на долю пропущенных звонков, а также на техническую и поведенческую точность маршрутизации IVR.

Система должна быть не только технически верно настроена, но и понятна клиентам. Организовывая работу с письменными обращениями клиентов, следует контролировать сроки и качество предоставления ответов. Приоритет, на наш взгляд, нужно отдавать качеству. Важно помнить, что в первую очередь клиента интересует качественное решение его вопроса. Нерезультативный, хотя и быстрый ответ с высокой долей вероятности приведет к возникновению повторного обращения. Аналогичных подходов необходимо придерживаться при организации претензионной работы в банке.

По материалам статьи: С. В. СКАЛОЗУБ Комплексное использование метрик для оценки уровня сервиса // Банковское дело, 2017, № 9