теория и практика бизнеса

Планирование продаж, как инструмент мотивации для сотрудников

Как превратить процесс планирования сбыта в мотивирующий фактор для менеджеров и продавцов.
Планирование продаж, как инструмент мотивации для сотрудников

Что же позволит использовать планирование деятельности как действенный мотивационный инструмент? 

Планирование продаж и мотивация

Мы предлагаем организовывать планирование продаж таким образом, чтобы оно включало ряд элементов, положительно влияющих на энтузиазм работников к достижению стратегических сбытовых задач компании. Для этого процесс планирования продаж должен стать процессом поиска вариантов достижения стратегических сбытовых целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. И в этот поиск включается каждый сотрудник сбытовой службы, благодаря чему функции планирования расширяются — оно становится также методом развития и обучения менеджеров.

Участие продавцов в планировании

Начнем с того, что сотрудники должны принимать участие в процедуре планирования. Вспомните себя в ситуации, когда вы с чем-то соглашаетесь из под палки — вы «забываете» это сделать, делаете в последний момент, некачественно и т.д. Когда же Вы принимаете активное участие в формировании плана будущей деятельности, вам гораздо интереснее его успешная реализация. Кроме того, такое участие в обсуждении планов помогает «отрепетировать» будущую работу и предусмотреть возможные сложности, а также способы их преодоления.

Согласованность

Еще одним важным эффектом совместного планирования является обеспечение согласованности действий всех участников цикла продаж. Каждый сотрудник сбытовой службы в ходе выполнения своей работы взаимодействует с другими сотрудниками, руководством, смежными службами. Отсутствие процедур совместного планирования деятельности приводит к тому, что у каждого работника службы продаж существует свое представление о порядке и механизмах достижения поставленных задач. Это, в свою очередь, ведет к нарушению одного из основных требований эффективности функционирования сбытовой службы — согласованности действий персонала. Таким образом, планирование должно осуществляться на основе встречного обсуждения различных вариантов достижения стратегических показателей, устанавливаемых руководством, между всеми участниками бизнес-процесса продаж. Это и будет одним из значительных факторов мотивации к эффективному выполнению плана. Формат данного обсуждения может быть различным в зависимости от особенностей работы каждой компании.

Реалистичность показателей и анализ

Следующий важный момент мотивирующего планирования — реалистичность устанавливаемых плановых показателей. Это требование обеспечивается вниманием к аналитической части процесса разработки планов. Усиление аналитической части можно достичь следующими способами:

  • обязательное использование систематизированной информации об удачных и неудачных решениях проблем в предыдущие периоды деятельности службы продаж;
  • расчет возможных результатов планируемых мероприятий, их влияния на конкурентоспособность компании.

Качественно проведенный анализ выполнения планов позволяет непрерывно оптимизировать работу службы продаж и своевременно корректировать планы с учетом полученных результатов. Именно аналитический подход к управлению деятельностью сбытового персонала помогает сделать применение мотивационных схем дифференцированным, адекватно оценивать качество работы каждого сотрудника и на основе таких оценок проводить мотивирующие мероприятия.

Качество работы на этом этапе анализа выполнения планов обеспечивается соблюдением следующих принципов:

  • оценка результатов проводится на основе сравнения запланированных и фактических показателей;
  • основой для оценки эффективности является сопоставление полученных результатов и затрат;
  • необходимо установить несколько контрольных сроков для проведения оценки результатов;
  • анализ направлен на выявление наиболее удачных решений для дальнейшего их совершенствования и использования;
  • анализ направлен на выявление слабых мест, неудач и причин их возникновения.

Усиление аналитической части достигается именно включением в план-отчет пунктов «Проблемы» и «Возможные решения» (в табл. 2 выделены цветом). Менеджер предлагает руководителю свое видение возможных проблем и способов их решения. Выбор эффективного решения является методом организованного обнаружения и анализа возможностей существующих в любой имеющейся у клиента ситуации, — эту информацию менеджер может использовать во взаимодействиях, возникающих в процессе продаж. Таким образом, расширение и усиление аналитической части дают ряд преимуществ для эффективной организации работы службы продаж:

  • оптимизируют использование рабочего времени сотрудников и руководителя;
  • повышают обоснованность решений при планировании работы, дополняя информационную базу пакетом выводов об удачных и неудачных решениях в работе службы продаж;
  • более высокий уровень мотивации менеджеров (вовлеченность в процесс принятия решений, более конструктивная обратная связь по работе менеджеров, учет в мотивационных схемах долгосрочных результатов деятельности).

Постановка задач для персонала

Еще одним инструментом мотивирующего планирования должен стать соответствующий формат постановки стратегических задач деятельности службы продаж. Формат может включать следующие основные требования к стратегическим сбытовым задачам:

  • поддерживает основную маркетинговую стратегическую задачу развития компании;
  • определяется временными границами на перспективу один или два года;
  • обладает реалистичностью — руководство и работники предприятия хорошо понимают, что эта цель может быть достигнута;
  • поддерживается ресурсами предприятия;
  • характеризуется гибкостью — в ходе реализации стратегического плана она может быть уточнена и откорректирована;
  • носит мотивирующий характер — каждый работник предприятия, работающий над осуществлением стратегии продаж, может оценить эффективность своей работы по мере достижения цели.

Другими словами, стратегические задачи должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было отразить в стратегических или тактических планах, чтобы они были понятны и разделяемы менеджерами. Это важно, так как приоритеты в работе с клиентами, сформулированные на этапе стратегического планирования, будут отражены далее при подготовке и выполнении следующих, более локальных, мероприятий (организационные и оперативные совещания службы продаж, стандарты и инструкции, система мотивации).

Стандарты планирования

Каким образом достичь представленности всех этих мотивирующих факторов в системе планирования? Очевидно, для этого необходим принципиальный подход, позволяющий руководителю службы продаж систематически и последовательно использовать процесс и инструменты планирования для эффективной мотивации сотрудников. В качестве такого подхода мы рекомендуем использовать стандарты планирования и других инструментов управления продажами, в частности отчетности. Стандарты будут являться соглашениями, договоренностями между лицами и подразделениями, задействованными в процессе продаж. Стандарты как достигнутое и формализованное соглашение о совместной деятельности далее применяются для регламентации процессов планирования и отчетности в работе службы продаж. При разработке стандартов планирования и отчетности важно помнить, что приоритетной является не только их регламентирующая, но и мотивирующая роль.

Итак, что должен сделать менеджер, чтобы сформировать стандарты планирования и отчетности:

  • определить необходимую периодичность составления планов и отчетов по продажам для всей службы и отдельных сотрудников. Например, как стандарт, общий для всех сотрудников службы, может быть принято составление только ежемесячного плана работы и отчета по нему, затем как обязательное для каждого сотрудника может рассматриваться ежедневное планирование, а формализованная ежедневная отчетность может предусматриваться только для линейных менеджеров как отчет о результатах подразделения за день и т. д.;
  • определить единые формы и методы составления планов и отчетов (например, письменная произвольная либо табличная форма плана и соответственно отчета или электронная форма, форма совещания подразделения и т. д.);
  • установить четкие сроки предоставления отчетов (с соответствующей обратной связью по их соблюдению);
  • определить процедуры использования информации планов и отчетов (например, должно быть четко указаны разделы ежемесячного плана и отчета подразделения, которые включаются в соответствующие планы всех сотрудников службы продаж, в стандарте может быть определено, для решения каких задач и как используется информация того или иного отчета);
  • определить мотивационные механизмы для обеспечения заинтересованности всех сотрудников, составляющих и использующих планы и отчеты, в соблюдении установленных стандартов (например, с одной стороны, можно установить, как повлияет на размер премии торгового менеджера несвоевременно предоставленный отчет либо факт неотражения в этом отчете существенной информации. С другой стороны, зачастую менеджеры видят эффективность поощрения по результатам работы за длительный период — квартал, год. Возникает вопрос — откуда почерпнуть информацию для корректной оценки результатов работы отдельных сотрудников или службы в целом. Применение стандартов планирования и отчетности систематизирует информацию о работе службы продаж и позволяет делать выводы, корректно сравнивая показатели различных периодов).

По материалам статьи: Васильева А., Татарский К. Использование инструментов управления продажами для эффективной мотивации персонала сбытовых служб // Управление продажами, №2, 2001 г.

Читайте также:
Как сформировать фонд оплаты труда (ФЗП) отдела продаж с учетом эффективности работы менеджеров.
Оценка качества работы продавцов необходима для определения справедливой заработной платы.
Как составить инвестиционную программу и организовать учет инвестиционной деятельности.
Как определить размер ставки дисконтирования для расчет срока окупаемости инвестиционного проекта.
На примере исследования эффективности работы продавцов одежды и аксессуаров класса «люкс».
Как акционерам заставить топ-менеджеров действовать в интересах компании.
Для более эффективного взаимодействия с клиентами необходимо не только знать общие рекомендации, но и понимать типологию, особенности людей, с которыми мы взаимодействуем.
13:00
315
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...
НОВЫЕ СТАТЬИ
Работа с отзывами, как важный фактор повышения качества обслуживания клиентов
Цифровые технологии изменили бизнес: клиенту достаточно сделать пару кликов, чтобы найти цену пониже, выбор пошире, расположение поудобнее.
Функциональный подход к управлению и его минусы
Преобладающее число современных компаний созданы по функциональному либо иерархическому принципу.
Преимущества факторинга для поставщика
Факторинг — это выкуп дебиторской задолженности поставщика товаров (услуг) с принятием на себя обязанностей по их взысканию и риска неплатежа.
Основные виды факторинга
Факторинг — это новый финансовый механизм, относительно недавно появившийся на российском рынке. В основном им занимаются банки.
Типы клиентов в продажах
Для более эффективного взаимодействия с клиентами необходимо не только знать общие рекомендации, но и понимать типологию, особенности людей, с которыми мы взаимодействуем.
Факторы  качества обслуживания клиентов
​Можно выделить три фактора, которые имеют решающее значение для достижения успеха при работе с клиентами.
Рекламное сообщение: стратегия расширения границ
​Сегодня можно говорить о появлении новой стратегии рекламного воздействия, используемой во всем мире, — стратегии расширения границ рекламных сообщений.
КОММЕНТАРИИ
ВикТипы клиентов в продажах 21 день назад
А еще есть тип клиентов, которым фиг что продашь.
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
АртурЧто такое фундаментальный анализ? 2 месяца назад
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.