теория и практика бизнеса

Сбалансированная система показателей для оценки качества маркетинга

Аспекты оценки, элементы, принципы и цели сбалансированная система показателей для оценки маркетинговой деятельности.
Сбалансированная система показателей для оценки качества маркетинга

Предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном метод оценки эффективности деятельности предприятия «Сбалансированная система показателей» (ССП, Balanced Scorecard, BSC) активно используется для анализа качества маркетинговой деятельности. 

Аспекты оценки качества маркетинга

Р. Каплан и Д. Нортон выделяют четыре аспекта оценки.

1.Финансовый аспект.

«Какими мы должны казаться нашим акционерам, чтобы преуспеть в финансовом отношении?» Финансовый аспект включает в себя параметры, которые показывают, в какой мере удалось продвинуться к конечным стратегическим результатам.

2.Клиентский аспект.

«Какими мы должны казаться нашим клиентам, чтобы реализовать свое видение?» Клиентский аспект определяет целевых клиентов компании и формы потребительской стоимости, которые компания может им предложить.

3.Аспект внутренних процессов.

«Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы удовлетворить наших акционеров и клиентов?» Аспект внутренних процессов определяет те процессы, которые обеспечивают привлекательность предложения для клиентов.

4.Аспект обучения и роста.

«Как мы будет сохранять свою способность к обновлению и развитию, чтобы реализовать свое видение?» Аспект обучения и роста отражает внутренние ресурсы, необходимые для обслуживания трех остальных аспектов.

Элементы сбалансированной системы показателей

Разработка сбалансированной системы показателей для оценки качества маркетинговой деятельности должна включать шесть обязательных элементов

  1. Перспективы (perspectives) – компоненты, с помощью которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовых аспекта: финансовый, клиентский, внутренних процессов, обучения и роста.
  2. Стратегические цели (objectives) - определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
  3. Показатели (measures) – измерения результатов, которые должны отражать приближение к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операционном уровне.
  4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
  5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) - должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, чтобы достижение одной из них обусловливало прогресс в достижении другой.
  6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Принципы сбалансированной системы показателей

Разработка сбалансированной системы показателей маркетинговой деятельности требует соблюдения следующих принципов:

  • показатели, используемые для оценки маркетинговой деятельности, должны быть связаны с финансовыми результатами компании;
  • показатели должны быть нацелены на долгосрочный период и отражать прирост стоимости за счет различных маркетинговых факторов повышения спроса и усиления конкурентоспособности;
  • необходимо учитывать влияние маркетинговых решений на экономическую эффективность компании в целом, а также принимать во внимание взаимосвязь между опережающими и запаздывающими показателями;
  • важно понимать, что одна из практических функций ССП – это установление связи между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями управления маркетингом;
  • показатели должны быть согласованы между собой и поддаваться измерению.

Цели

Интегрированная система управления маркетинговой деятельностью на основе ССП должна способствовать достижению следующих результатов:

  • перевод стратегических целей маркетинга в однозначные задачи и измеримые показатели;
  • согласование целей и задач разных подразделений с целью объединения усилий для реализации маркетинговой стратегии;
  • улучшение процесса планирования и упрощение системы представления отчетности;
  • создание сбалансированной системы как финансовых, так и нефинансовых показателей для оценки результативности достижения маркетинговых целей компании;
  • улучшение внутриорганизационного климата среди сотрудников и повышение общего понимания маркетинговой стратегии компании как существенного компонента стратегии бизнеса.
Читайте также:
Как определить оргструктуру маркетингового подразделения, которая лучше всего подходит компании.
Определение маркетинговой эффективности и действия по ее оценке.
09:12
214
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...
НОВЫЕ СТАТЬИ
Зачем нужен маркетинг?
Некоторые директора и владельцы своего бизнеса считают рекламу и маркетинг неизбежным злом .
Каналы маркетинговых коммуникаций в сегменте b2b
Выбор оптимальных каналов коммуникации — одна из главных задач специалиста по коммуникациям, при этом он должен осуществляться в рамках единой стратегии.
Как понравиться работнику: факторы привлекательности работодателя
Чем компания может привлечь нужного ей специалиста.
Оценка работы контакт-центра (на пример банка)
Для оценки качества обслуживания клиентов операторами целесообразно применение комбинированного показателя качества, состоящего из нескольких методов оценки.
Методика оценки эффективности работы офисов банка
​Несмотря на желание банков перевести клиентов в каналы самообслуживания, офисы продолжают оставаться основной точкой контакта.
Менеджмент и бюрократия
Чем бюрократия может повредить коммерческой организации и что с ней делать.
Планирование продаж, как инструмент мотивации для сотрудников
Как превратить процесс планирования сбыта в мотивирующий фактор для менеджеров и продавцов.
КОММЕНТАРИИ
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.
Я думала, что здесь о бухгалтерском учете затрат на инвестиции, а не об управлен...