теория и практика бизнеса

Требования к топ-менеджерам

Компетенции топ-менеджера, его в место в системе управления компании и условия эффективной работы.
Требования к топ-менеджерам

Сотрудник, который перешел с позиции управляющего среднего звена на должность топ-менеджера, должен: 

  • решать множество задач (мультизадачность) и широко делегировать полномочия и ответственность;
  • мотивировать сотрудников, учитывать их желания, ожидания, опасения (эта обязанность является логическим выводом из предыдущей); 
  • ставить конкретные задачи и определять приоритеты их выполнения для себя и других; 
  • учитывать интересы коллег руководителей других функциональных направлений и уметь оказывать влияние на их решения,  понимать взаимосвязи различных подразделений компании;
  • уметь управлять системой, т. е. косвенно воздействовать на большие группы сотрудников (этот путь является альтернативой управления через персональное воздействие на каждого подчиненного); 
  • понимать и положительно оценивать цели бизнеса, в том числе и не выраженные в форме количественных показателей. Управляющему высшего звена необходимо определить взаимосвязь перечисленных выше обязанностей и решать все проблемы комплексно.

Необходимость решения различных проблем сама по себе не является трудностью, поскольку обычно у топ-менеджеров есть навыки одновременной работы в нескольких направлениях. Гораздо труднее топ-менеджеру преодолеть отсутствие желания передавать часть ответственности своим подчиненным.

Проблема делегирования

Эта особенность поведения управляющих высшего звена широко известна и подробно описана в специальной литературе. Способность к делегированию ответственности — это не столько навык, сколько культурно-психологическая установка.

Основных причин отказа от делегирования ответственности несколько. Главная — боязнь остаться без работы, потерять возможность демонстрировать собственную значимость для компании. К второстепенным причинам можно отнести недоверие к компетенциям подчиненных; неумение правильно оценить их способности, желания и оптимально распределить между ними работу, следствием чего становятся неудачные попытки делегирования. Наиболее распространенная реакция топ-менеджера на попытки стимулировать его к более широкому делегированию — вопрос: «А чем тогда буду заниматься я?» К сожалению, только в редких случаях это опасение бывает высказано вслух. 

Место топ-менеджера в фирме

Проблему можно решить, четко обозначив роль топ-менеджмента в жизни компании. В число выполняемых управляющим высшего звена функций включаются генерирование новых идей и подходов, постоянный поиск инновационных возможностей развития бизнеса в рамках стратегии компании, накопление и распространение прогрессивного опыта, «воспитание» руководящих кадров. Иными словами, топ-менеджеры компании должны решать исключительно творческие задачи, причем их формулировка максимально широка. Она может быть, например, следующей: «Каким образом управление персоналом (стратегический маркетинг, финансы и т. п.) может приблизить компанию к достижению ее стратегических целей?» Для того чтобы такая задача эффективно решалась, необходимо соблюдение перечисленных ниже условий.

  • Четкое понимание и одобрение топ-менеджерами стратегических целей компании, возникающие, если управляющие участвуют в формировании стратегии. Она может разрабатываться в ходе стратегической сессии, в которой участвуют все топ-менеджеры компании, причем у каждого из них есть некое индивидуальное или групповое задание в рамках общей работы. В случае если топ-менеджер принципиально не согласен со стратегией бизнеса, возможно, он должен покинуть компанию, т. к. вряд ли он будет работать эффективно.
  • При оценке работы топ-менеджеров основное внимание должно уделяться не столько результатам реализации проектов, сколько качеству идей, предложенных ими. Руководителям компании следует всесторонне стимулировать проявление управляющими инициативы, интересоваться самыми смелыми идеями. 
  • Нужно помнить, что эффективность работы менеджера может оцениваться только по результатам его работы, а не по объему и продолжительности присутствия сотрудника в офисе (желательно в некоторых случаях сознательно внедрять политику «в 18:00 — все домой!»). 
  • Руководители компании должны стремиться к делегированию даже самых ответственных задач топ-менеджерам (опираясь при этом на оценку конечного результата их работы), предоставлять им возможность самостоятельно формировать структуру своего подразделения и подбирать кадры, распределять задачи и вознаграждения за работу. Необходимо обеспечивать топ-менеджеров инструментами оценки и поощрения их подчиненных (например, внедрять фонды материального или иного поощрения). 
  • Необходимо побуждать топ-менеджеров к проведению всесторонней работы с персоналом. Большую часть своего времени управляющий высшего звена должен тратить на общение с людьми, в том числе с подчиненными. 

Преодоление недоверия топ-менеджера к компетенциям подчиненных также достигается, когда ему предоставляется свобода в формировании его команды и управлении ею. Задача службы по работе с персоналом в этом случае состоит в обеспечении единых критериев отбора кадров (в том числе путем выработки профиля компетенций, о котором говорилось выше), обучении топ-менеджеров использованию приемов мотивации и влияния на сотрудников, внедрении общих принципов и стандартов материального и нематериального вознаграждения. Кадровая служба также должна следить за тем, чтобы работа менеджеров высшего звена была мотивирована. 

Эффективное взаимодействие с коллегами из других подразделений достигается, главным образом, за счет единого понимания ими задач бизнеса, а также благодаря совместному решению бизнес-задач, причем лучше — в формате проектов, при котором в проектную группу входят руководители и специалисты из разных подразделений.

По материалам статьи: Занегина Е. Этапы развития топ-менеджеров // Управление человеческим потенциалом, №1, 2005

Читайте также:
Как провести анализ субкультур, имеющихся в организации, и использовать их для ее целей.
Основные положения технологии контроля эффективности работы персонала в режиме реального времени.
Что мешает вам делегировать выполнение задач свои подчиненным.
В команду проекта необходимо включить работников компании заказчика.
Как быстро приспособиться к ускоряющимся изменениям во внешней среде фирмы.
Авторы делятся опытом внедрения системы бюджетирования на а ООО «Омсквинпром».
Какие субкультуры можно построить внутри фирмы и их преимущества и недостатки.
04:20
415
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...

НОВЫЕ СТАТЬИ

Что обуславливает успех краудфандингового проекта?
Основные факторы успеха продвижения и важные аспекты продвижения в социальных сетях.
Рост спроса на услуги по банкротству
​Проблемы банков и компаний, связанные с кризисов 2008 года.
Основные ошибки в интернет-маркетинге
Определим самые типичные ошибочные подходы к использованию Сети, а затем рассмотрим каждый из них более подробно.
Сбор данных о клиентах в гостиничном бизнесе
Рассмотрим подробнее такие элементы модели, как клиентская база данных отеля.
Портрет российских потребителей услуг приват-банкинга
Статья о характеристиках клиентов, покупающих услуги приват-банкинга.
Аутсорсинг администрирования СУБД
​Практически каждая компания использует аутсорсинг в различных сферах своей деятельности: аутсорсинг печати, клининг, сопровождение функционирования оборудования (серверов, многофункциональных устройств) и т. д.
Риски банка при выдаче ипотечного кредита
В настоящее время в зависимости от области действия механизма ипотечного кредитования можно выделить два вида ипотеки: ипотеку первичного и вторичного жилья.

КОММЕНТАРИИ

ВикТипы клиентов в продажах 8 месяцев назад
А еще есть тип клиентов, которым фиг что продашь.
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
АртурЧто такое фундаментальный анализ? 10 месяцев назад
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.