теория и практика бизнеса

​Пример разработки информационной системы

Как издательско-полиграфическая фирма «Эгри-92» автоматизировала управленческий учет.
​Пример разработки информационной системы

Полиграфическое производство, как технологически сложное, во всем мире является одним из лидеров использования компьютерной техники. Но как показало проведенное нами в 1995 г. исследование рынка программных продуктов, новые технологии предлагались в основном для допечатного производства, в то время как менеджмент полиграфического производства оставался на уровне ведения амбарных книг учета заказов с расчетом стоимости вручную. Ни один из крупных западных разработчиков корпоративных информационных систем — SAP, Platinum, Scala, Concorde, Baan и др. — в 1995 г. не только не создал отраслевой версии для полиграфии, но и вообще не ориентировался на типографии и издательства как на пользователей.

Цели создания информационной системы

В этой ситуации летом 1996 г. было принято решение начать разработку программного обеспечения, которое позволило бы:

  • автоматизировать самые трудоемкие процессы в деятельности менеджера по приему заказов и менеджера-технолога;
  • создать и вести базу клиентов;
  • обеспечить руководство предприятия необходимой оперативной информацией в онлайновом режиме для принятия управленческих решений;
  • анализировать себестоимость каждого заказа; учитывать затраты и управлять ими;
  • повысить конкурентоспособность предприятия в целом.

Несмотря на то, что в первую очередь задача ставилась для решения проблем на фирме «ЭГРИ-92», было очевидно, что при обеспечении настраиваемости программного обеспечения на конкретные условия и требования разных типографий и рекламных агентств разработанное программное обеспечение можно будет успешно продавать. 

До начала разработки программного обеспечения было необходимо:

  • разработать методику калькуляции полиграфических заказов;
  • описать рабочие места, на которых планируется использовать программное обеспечение; описать документооборот фирмы;
  • описать бизнес-процессы на фирме.

Полный цикл производства полиграфической продукции состоит из следующих технологических этапов:

  • разработка дизайна;
  • изготовление фотографий;
  • составление и корректура текстов;
  • компьютерная верстка продукции;
  • вывод пленок;
  • изготовление печатных форм;
  • резка бумаги под формат печатных листов;
  • печать продукции;
  • послепечатная обработка: резка, вырубка, фальцовка, биговка, нумерация, брошюровка, упаковка (в зависимости от вида продукции);
  • доставка готовой продукции клиенту.

Нормирование труда

Каждому технологическому этапу соответствуют определенные рабочие места с необходимым оборудованием. Для того чтобы грамотно калькулировать заказ, сначала необходимо определить набор технологических этапов, требуемых для его выполнения, а затем рассчитать стоимость реализации каждого этапа. Для того чтобы определить стоимость выполнения работ каждого этапа, необходимо было вычислить стоимость одного нормо-часа для каждого рабочего места и установить то количество нормо-часов, которое необходимо для выполнения конкретного объема работы. Мы определили «нормо-час» как объем работы, который должен выполняться сотрудником в течение одного часа на конкретном рабочем месте. Для расчета стоимости одного нормо-часа нам потребовалось рассчитать себестоимость каждого рабочего места. Расчет себестоимости рабочих мест мы проводили для односменного, полуторасменного и двухсменного графиков работы. При расчете себестоимости для каждого рабочего места мы учитывали:

  • заработную плату для данного рабочего места;
  • требуемую площадь для рабочего места и его арендную стоимость;
  • амортизационные отчисления на оборудование, используемое на данном рабочем месте; 
  • затраты на коммунальные услуги; затраты на поддержание деятельности предприятия (на ведение бухгалтерии, на страхование, рекламу, налоги, непредвиденные расходы и т. п.);
  • затраты на управленческий аппарат фирмы.

Расчет необходимого количества нормо-часов для конкретного объема работ мы проводили на основе анализа результатов наблюдений за производительностью труда разных работников на одной и той же производственной машине (станке). Кроме этого мы учитывали, что нормо-часы могут быть разными на двух машинах (станках), выполняющих одинаковую функцию, но имеющих разный уровень износа или автоматизации. Соответственно, нормо-часы рассчитывались по отношению не к человеку, а к машине, на которой он работает. После проведения всех необходимых расчетов уполномоченные менеджеры предприятия согласовали с рабочими, работающими на конкретной машине (станке), количество нормо-часов, необходимое для конкретных видов деятельности. Такое согласование не всегда протекало гладко. Даже несмотря на то, что изначально мы рассчитывали количество нормо-часов с определенным резервом (до 15–20%), стороны не сразу приходили к консенсусу. В этом случае назначался срок апробации расчетов, после которого стороны путем дополнительных переговоров приходили к совместному решению, и только после этого результаты утверждались обеими сторонами. Такое согласование нормо-часов с рабочими было важно не только потому, что утвержденные нормо-часы становились дальнейшей основой калькуляции работ, но и потому, что они являлись одновременно критерием оценки результатов труда рабочих на конкретном участке производства.

Одновременно с разработкой методики калькуляции заказов мы заложили основу новой системы оплаты труда рабочих. Внедрение этой системы позволило нам значительно повысить производительность труда. Здесь хотелось бы отметить, что с переходом на новую систему оплаты труда рабочие стали получать зарплату за нормо-часы по выполненным работам.

Определение структуры фирмы

До разработки программного обеспечения было необходимо определить, какие функции и на каких рабочих местах требуется автоматизировать и какая управленческая информация необходима на каждом рабочем месте. Для этого было нужно проанализировать работу на каждом рабочем месте и описать его. К описанию рабочих мест можно было приступать только после определения структуры предприятия. Для современного предприятия крайне важно выбрать именно ту организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Для выработки оптимальной организационной структуры фирмы было необходимо проделать определенную подготовительную работу. Были сформулированы цели фирмы, а затем и цели всех подразделений, что позволило нам создать оптимальную для того времени структуру фирмы.

Но структура фирмы не является чем-то постоянным, т. к. меняется и внешнее, и внутреннее ее окружение. С 1996 г. изменение структуры происходило в основном за счет появления новых направлений деятельности. Когда мы приступили к описанию рабочих мест в 1996 г., за основу взяли похожие методики советских времен.

Описание бизнес-процессов

Мы провели анализ каждого рабочего места с точки зрения выполняемых задач и того, какая информация необходима на данном рабочем месте для организации эффективной деятельности сотрудника фирмы. В описаниях рабочих мест были представлены задачи для каждого из них и требуемая информация. При описании документооборота было важно определить, какие документы и на каких рабочих местах подготавливает каждое подразделение и как часто, в какие сроки и в какие отделы эти документы передаются. Для разработки документооборота и описания бизнес-процессов фирмы в 1996 г. был временно нанят сотрудник по организации труда. Он проводил в каждом подразделении несколько дней и на основании бесед с персоналом формировал таблицы документооборота. Поставленная задача была решена.

Весной 1998 г. была готова первая версия программного обеспечения. Программное обеспечение было зарегистрировано под названием «Ополигус» (сокращение от словосочетания «обработка полиграфических услуг»), и на него было получено авторское свидетельство. Весной же 1998 г. началось внедрение «Ополигуса» на фирме, а в апреле прошла его публичная презентация.

По материалам статьи: Комарова В. Опыт разработки и внедрения системы управленческого учета на полиграфическом предприятии // Управленческий учет и финансы, №3, 2005 г.

Читайте также:
Как составить инвестиционную программу и организовать учет инвестиционной деятельности.
Сравнение учета гудвилла и нематериальных активов в РПБУ и МСФО.
Основные факторы возникновения риска финансовой (бухгалтерской) отчетности.
Чем бюрократия может повредить коммерческой организации и что с ней делать.
10:32
204
RSS
Вик
14:54
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для типографий.
Загрузка...
НОВЫЕ СТАТЬИ
Работа с отзывами, как важный фактор повышения качества обслуживания клиентов
Цифровые технологии изменили бизнес: клиенту достаточно сделать пару кликов, чтобы найти цену пониже, выбор пошире, расположение поудобнее.
Функциональный подход к управлению и его минусы
Преобладающее число современных компаний созданы по функциональному либо иерархическому принципу.
Преимущества факторинга для поставщика
Факторинг — это выкуп дебиторской задолженности поставщика товаров (услуг) с принятием на себя обязанностей по их взысканию и риска неплатежа.
Основные виды факторинга
Факторинг — это новый финансовый механизм, относительно недавно появившийся на российском рынке. В основном им занимаются банки.
Типы клиентов в продажах
Для более эффективного взаимодействия с клиентами необходимо не только знать общие рекомендации, но и понимать типологию, особенности людей, с которыми мы взаимодействуем.
Факторы  качества обслуживания клиентов
​Можно выделить три фактора, которые имеют решающее значение для достижения успеха при работе с клиентами.
Рекламное сообщение: стратегия расширения границ
​Сегодня можно говорить о появлении новой стратегии рекламного воздействия, используемой во всем мире, — стратегии расширения границ рекламных сообщений.
КОММЕНТАРИИ
ВикТипы клиентов в продажах 21 день назад
А еще есть тип клиентов, которым фиг что продашь.
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
АртурЧто такое фундаментальный анализ? 2 месяца назад
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.