теория и практика бизнеса

Анализ корпоративной культуры: основные шаги

Как провести анализ субкультур, имеющихся в организации, и использовать их для ее целей.
Анализ корпоративной культуры: основные шаги

Мы предлагаем ряд общих шагов анализа субкультур, которые любой менеджер, по нашему мнению, должен учитывать при построении управленческих моделей и развитии корпоративной культуры.

ШАГ 1. Понять, с какой субкультурой в целом (или миксом субкультур) имеешь дело, и выстроить управленческие модули в соответствии с ее особенностями. Это означает, что, прежде всего, нужно выявить основные правила, существующие в анализируемой субкультуре, и выстроить управленческие воздействия таким образом, чтобы они максимально использовали эти правила для достижения общих целей организации. Например, в мизантропской субкультуре вложения в подъем образовательного уровня персонала для проведения каких-либо изменений дадут существенно меньшую отдачу по сравнению с проектной и университетской субкультурой. В то же время введение максимально формализованных правил и регламентированных норм быстрее всего произойдет именно в мизантропской субкультуре («упал — отжался» — это законы именно данной субкультуры).

ШАГ 2. Определить, в каких подразделениях корпорации есть «поглощающие», а в каких — «поглощаемые» субкультуры. Если компания заинтересована развивать творчество в разных своих подразделениях, следует понять, какие типы субкультур являются в настоящее время определяющими. В любом случае введение существенно регламентирующей все процессы субкультуры (например, мизантропской) в креативных подразделениях с альтруистической или тусовочной субкультурой в короткие сроки сведет «на нет» все творческие порывы сотрудников. В то же время введение проектной основы часто позволяет вытащить из почти безнадежной стагнирующей ситуации подразделения, которые хочется сохранить в компании, несмотря на временную убыточность и неизбежные «потери бойцов».

ШАГ 3. Нужно учесть специфику деятельности разных подразделений внутри компании, неизбежно вызывающих к жизни ту или иную субкультуру, что также должно учитываться при разработке управленческих концепций. Смысл этого утверждения в том, что нельзя бухгалтеров, охранников, рекламщиков и аналитиков строить по одному и тому же «Уставу караульной службы», как бы этого ни хотелось собственнику предприятия. Если, конечно, его в первую очередь интересует повышение эффективности всего бизнеса, а не удовлетворение управленческих амбиций.

ШАГ 4. Необходимо осознать, что нет универсальной корпоративной культуры, обладающей только одними достоинствами: в каждой из субкультур есть свои «плюсы» и свои «минусы». Следовательно, задача умелого управленца, выделив позитивные и негативные стороны имеющихся в наличии субкультур, выстроить управленческие решения так, чтобы использовать и усилить «плюсы» для достижения целей организации и максимально нейтрализовать «минусы». Или, продемонстрировав высший управленческий пилотаж, обернуть «минусы» в «плюсы». Например, если смысл деятельности в том, что-бы «раскручивать» разные бизнесы и быстро передавать их в управление другим предпринимателям, то краткосрочность действия альтруистической субкультуры или эмоциональность тусовочной — явное преимущество (народу проще перенять иные управленческие стандарты при общей смене менеджерской команды — «новой метлы», чем принять все попытки реорганизации от «старого» шефа).

ШАГ 5. Следует определить этап развития компании, поскольку тип субкультуры от него зависит. Мы уже приводили ряд примеров в начале статьи на тему соответствия определенного типа субкультуры этапу развития компании. Поэтому, даже если менеджер сам обучился передовому опыту где-то в другой компании и желает немедленно перенести все понравившиеся процедуры на родную почву, но этапы развития компаний (или подразделений) не совпадают, то, скорее всего, его попытки пройдут не столь успешно, как он рассчитывает. Это не означает, что надо томительно ждать, когда же собственная компания выйдет на желаемый уровень развития. Просто комплекс подготовительных процедур по введению принципов другой субкультуры займет больше времени, чем хочется продвинутым заказчикам перемен.

ШАГ 6. Следует иметь в виду, что субкультуры сменяют одна другую, и время действия каждой ограничено. Это еще одно напоминание о том, что «счастье не может длиться вечно». И как бы ни хотелось навсегда остаться в стадии активной эксплуатации энтузиазма персонала за небольшие деньги ради светлого далека (альтруистический тип), неизбежно придут другие времена. Если собственник (или менеджер) позаботился заранее, чтобы эти времена стали проектными (или хотя бы пирожковыми), то компания еще какое-то время будет вполне успешной, а если он неосторожно дождался стагнирующего пути или, обвинив во всем персонал, перешел к мизантропскому типу, — судьба корпорации не столь благоприятна.

ШАГ 7. Определив стратегические цели компании, менеджерам следует заранее заботливо выращивать ростки прогрессивных субкультур, сопровождая это «выращивание» всем комплексом мероприятий по адаптации нововведений. Практически все наиболее удачные управленческие решение носят упреждающий характер, так как следование менеджера чуть-чуть впереди чаяний персонала (но в общем русле развития компании), позволяет сотрудникам все изменения в компании воспринимать как органично возникшие изнутри и поэтому оказывать им значительно меньше сопротивления, чем тем нововведениям, которые были явно привнесены откуда-то снаружи, или тем, которые были приняты руководством под давлением «народных масс». Точное определение этого временного упреждающего отрезка — «чуть-чуть» — практически невозможно. Оно зависит от многих факторов: конкретного менеджерского чутья управленца, преобладающего типа субкультуры, истории развития компании и др. В любом случае, это сложная управленческая задача, дающая большой простор для творчества и приносящая, в случае удачного решения, экономический эффект, существенно превышающий самые смелые ожидания.

По материалам статьи: Вишнякова М. Взаимодействие разных субкультур в российских компаниях // Менеджмент сегодня, №2, 2001 г.

Читайте также:
Какие субкультуры можно построить внутри фирмы и их преимущества и недостатки.
Основные роли, которые может играть персонал фирмы с точки зрения потребления ресурсов и работы с информацией.
Одним из самых известных поведенческих подходов в изучении менеджмента является использование теории управленческой решетки.
Задачи проектирования, уровни разработки и требования к организационной структуре.
Как определить оргструктуру маркетингового подразделения, которая лучше всего подходит компании.
15:54
125
RSS
09:27
В России значение организационной культуры переоценено
Загрузка...
НОВЫЕ СТАТЬИ
Зачем нужен маркетинг?
Некоторые директора и владельцы своего бизнеса считают рекламу и маркетинг неизбежным злом .
Каналы маркетинговых коммуникаций в сегменте b2b
Выбор оптимальных каналов коммуникации — одна из главных задач специалиста по коммуникациям, при этом он должен осуществляться в рамках единой стратегии.
Как понравиться работнику: факторы привлекательности работодателя
Чем компания может привлечь нужного ей специалиста.
Оценка работы контакт-центра (на пример банка)
Для оценки качества обслуживания клиентов операторами целесообразно применение комбинированного показателя качества, состоящего из нескольких методов оценки.
Методика оценки эффективности работы офисов банка
​Несмотря на желание банков перевести клиентов в каналы самообслуживания, офисы продолжают оставаться основной точкой контакта.
Менеджмент и бюрократия
Чем бюрократия может повредить коммерческой организации и что с ней делать.
Планирование продаж, как инструмент мотивации для сотрудников
Как превратить процесс планирования сбыта в мотивирующий фактор для менеджеров и продавцов.
КОММЕНТАРИИ
Весь смысл статьи — в кризис снижайте цены )
При эффективном рынке фундаментальный анализ, как впрочем и технический, тоже не...
Руководитель всегда придумает, как повернуть дело в свою пользу в ущерб акционер...
Здесь нужно учитывать затраты на перепродажу лидов.
Зачем менеджеру по продажам оклад?
Древний пример. Сейчас есть коробочные корпоративные информационные системы для ...
Когда нет точной информации для принятия решения, для придания веса своему мнени...
В России значение организационной культуры переоценено
Очень много воды. Мало информации по непосредственно бюджетированию.
Я думала, что здесь о бухгалтерском учете затрат на инвестиции, а не об управлен...